Una escena recurrente en las reuniones directivas de centros de salud: el gerente general abre la reunión con un mantra que ya se ha vuelto común: "Necesitamos reducir costos". A continuación, empiezan a recortar gastos. Reducir el tiempo por examen. Ajustar los horarios del personal. Negociar con proveedores. Buscar la forma de gastar menos.
Pero rara vez alguien se detiene a preguntar: "¿Qué impacto tienen estos recortes en los resultados de nuestros pacientes?". Esa es la trampa en la que caen muchas instituciones cuando confunden ahorro con valor.
Porque reducir costos no es lo mismo que generar valor. Y la confusión entre ambos conceptos ha llevado a decisiones que, a largo plazo, terminan siendo contraproducentes.
Hace más de una década, Michael Porter, el reconocido académico de la Escuela de Negocios de Harvard, planteó una idea que revolucionó la gestión sanitaria. Su propuesta era tan simple como poderosa: el valor en salud no se mide por el volumen de servicios prestados, sino por los resultados de salud obtenidos por cada dólar gastado.
Su ecuación es sencilla:
Valor = Resultados (outcomes) / Costos
Parece obvia, pero en la práctica es revolucionaria. Porque obliga a hacer dos preguntas incómodas:
La mayoría de las instituciones de salud están obsesionadas con medir procesos. Cuántos exámenes se realizaron. Cuánto tardó la atención. Cuántas cirugías se programaron. Cuántas camas están ocupadas. Son datos útiles, sin duda. Pero no son resultados.
Los resultados son otras cosas:
Si solo se miden procesos, se puede ser muy eficiente en hacer cosas que no agregan valor. Y eso, además de costoso, es peligroso. Porque se puede hacer mucho, pero no necesariamente bien. Se puede atender a muchos pacientes, pero sin lograr que mejoren. Se puede facturar mucho, pero sin generar un impacto real en la salud de las personas.
Una de las ideas más contraintuitivas de Porter es que, a veces, la mejor forma de reducir costos es gastar más en ciertos servicios. Suena contradictorio, pero tiene sentido: invertir en una mejor coordinación del paciente crónico, en educación para el autocuidado o en programas de bienestar para el personal puede reducir complicaciones, reingresos y, al final, el costo total de la atención.
Un ejemplo concreto: centros de imágenes que redujeron sus costos totales invirtiendo en un programa de comunicación con los pacientes. ¿Cómo? Disminuyeron la ansiedad y la necesidad de repetir exámenes mal realizados porque el paciente no entendió las instrucciones. Gastaron más en formación humana, pero ahorraron en reprocesos y en tiempo de máquina.
Otro ejemplo: una institución que invierte en un programa de apoyo al paciente crónico puede reducir significativamente las hospitalizaciones evitables. Eso implica un gasto adicional en el corto plazo, pero un ahorro enorme en el mediano y largo plazo.
La lógica es simple: no todos los gastos son iguales. Algunos gastos generan valor. Otros solo generan movimiento. La clave está en distinguir unos de otros.
Si el valor es el objetivo, entonces todo lo demás debe alinearse en torno a él. Esto implica al menos tres cambios profundos en la forma de gestionar las instituciones de salud:
El mayor obstáculo para implementar este enfoque no es técnico. Es cultural. Porque obliga a salir de la zona de confort, a cuestionar lo que siempre se ha medido, a mirar el sistema desde la perspectiva del paciente y no desde la conveniencia de los proveedores.
Requiere líderes dispuestos a preguntarse: "¿Estamos realmente generando valor o solo estamos moviendo fichas?". Y requiere equipos dispuestos a aprender, a cambiar y a poner al paciente en el centro de cada decisión.
La atención médica está en un momento de cambio. Los sistemas de pago están evolucionando hacia modelos basados en valor. Los pacientes están cada vez más informados y exigen más. Los equipos de salud están buscando un sentido más profundo en su trabajo.
En ese contexto, entender y medir el valor no es una opción. Es una necesidad estratégica.
Las instituciones que logren hacerlo no solo serán más sostenibles económicamente. También serán lugares donde los pacientes se sienten mejor atendidos y donde los equipos recuperan el sentido de su labor.
En HUMANIS CARE acompañamos a las instituciones en ese camino. Porque creemos que la mejor forma de asegurar el futuro de la salud es poner a la persona en el centro y medir lo que realmente importa.
¿Tu institución está midiendo el valor o solo el volumen? Esa pregunta puede ser el punto de partida de un cambio profundo. Si quieres explorarlo, estamos aquí para ayudarte.
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Michael Porter revolucionó la gestión sanitaria al definir el valor como los resultados de salud obtenidos por cada dólar gastado. Este artículo explora por qué medir el valor es el mejor camino para mejorar el desempeño, reducir costos y alinear los intereses de todos los actores del sistema: pacientes, proveedores y pagadores.
